Design and creative leadership

Warum die Verankerung einer Designkultur bei 
Change-Prozessen in großen Konzernen so wichtig ist.

Großkonzerne und Kreativität – das ist doch ein Widerspruch an sich. Und was hat das Design damit zu tun? Gute neue Ideen kommen doch in den letzten beiden Jahrzehnten nur noch aus den Garagen – so lautet das machtvolle Narrativ der kalifornischen Ideologie. Hier hat sich mit der Zeit in der Öffentlichkeit ein falscher Gegensatz aufgebaut: Hier die großen Unternehmen mit ihrer trägen bürokratischen Organisation, die wie eine widerstandsfähige Lehmschicht hierarchisch und autoritär jede Erneuerung im Keim erstickt – und dort die flinken Start-ups, die als geniale Einzelkämpfer großartige neue Produkte erfinden und gegen die herrschende Meinung und Marktmacht durchsetzen.

Aber Innovationen sind für das Überleben der Industrie entscheidend. Gerade im digitalen Zeitalter, in dem das gesamte Weltwissen nicht nur den berühmten einen Klick entfernt ist, sondern durch immer bessere Algorithmen und künstliche Intelligenz immer besser aufbereitet und nutzbar gemacht werden kann. Hinzu kommt, dass die gesamte Wirtschaft im Zuge der digitalen Transformation an der Schwelle zur vierten industriellen Revolution steht. Durch das Internet getrieben, wachsen reale und virtuelle Welt zusammen. 

Innovationen bedeuten Wettbewerbsvorteile. Wenn ein Unternehmen ein Produkt verbessert, dann differenziert es sich vom Wettbewerb und verschafft sich einen Vorsprung. Spätestens dann müssen andere nachziehen. Aber viel wichtiger als der Konkurrent ist der Kunde. Er verlangt nach neuen Produkten, die sein Leben noch einfacher und lebenswerter machen. 

Es liegt nicht unbedingt in der Natur eines Großunternehmens, sich und die Grundlagen seines Erfolges ständig neu zu erfinden. Im Gegenteil: Eigentlich ist es für ein Unternehmen völlig rational, sich nicht zu erneuern: Jede kleine Innovation ist zunächst eine Störung in einem hochkomplexen System, die zu einem Einbruch bei Produktivität und Qualität führen kann. Viel schlimmer ist jedoch eine große Innovation: Sie ist ein hoch riskantes Unterfangen. Denn die Kosten der Entwicklung des neuen Produkts sind berechenbar – die Erträge, die das neue Produkt auf den Märkten erzielen wird, hingegen noch nicht.

Jede kleine Innovation ist zunächst eine Störung in einem hochkomplexen System, die zu einem Einbruch bei Produktivität und Qualität führen kann. 

Es stimmt schon: Auch Apple wurde in einer Garage gegründet. Auch die Erfinder von Google mieteten sich eine Garage in Menlo Park, um diesen Mythos zu bedienen. In dieser Garage arbeiteten sie aber nur fünf Monate. Angeblich verbrachten sie die meiste Zeit im Pool des Hausbesitzers. Es waren aber nicht nur die Genies in den Garagen, die Innovationen hervorgebracht haben. Die beeindruckende Erfolgsgeschichte des Silicon Valleys ist viel eher das Ergebnis eines jahrzehntelangen Innovationsprozesses, der eine geschickte Standort- und Forschungspolitik mit intelligenten Finanzierungsstrategien kombinierte. So entstand in Kalifornien ein unschlagbares Cluster aus Universitäten, Forschungsinstituten, privatem Kapital und Erfindern. Das Geheimnis des Erfolges ist also auch im Silicon Valley nicht die Garage, sondern der systemische Charakter komplexer Innovationsprozesse. Es sind ganz viele Rädchen, die sich an der richtigen Stelle drehen müssen, damit hinten ein erfolgreiches neues Produkt rauskommt. 

Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen deshalb viel systematischer mit ihrem intellektuellen Kapital umgehen: Die Qualifikationen, Kreativität und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und die Innovationskraft des gesamten Unternehmens sowie enge, partnerschaftliche Kundenbeziehungen sind die eigentlichen Vermögenswerte eines Unternehmens. Sie tauchen in der Rechnungslegung der Controller gar nicht auf. Aber diese immateriellen Vermögenswerte entscheiden mehr als alles andere über den Cashflow und Operating Profit eines Unternehmens und sollten viel enger und systematischer in den Wertschöpfungsprozess mit einbezogen werden.

Um in einem Großunternehmen ein innovationsfreundliches Klima zu schaffen, müssen zuallererst bürokratische Hemmnisse abgebaut und Freiräume geschaffen werden. Denn ohne kreative Mitarbeiter, die sich wohl fühlen und entfalten können, gibt es in großen Unternehmen keine einzige Innovation, nicht einmal eine kleine Idee.

Um in einem Großunternehmen ein innovationsfreundliches Klima zu schaffen, müssen zuallererst bürokratische Hemmnisse abgebaut und Freiräume geschaffen werden. Denn ohne kreative Mitarbeiter, die sich wohl fühlen und entfalten können, gibt es in großen Unternehmen keine einzige Innovation, nicht einmal eine kleine Idee. Die Mitarbeiter benötigen in einem innovationsgetriebenen Unternehmen deshalb einen hohen Grad an Freiheit und vor allem einen freien Zugang zu gemeinsamen Wissensressourcen, wie sie etwa in Kommunikationsnetzwerken, Datenbanken oder kulturellen Zirkeln existieren. Für Großunternehmen gilt: Ideen liegen sprichwörtlich in der Luft und werden zu Tausenden geboren, sterben aber den Tod eines Glühwürmchens, wenn sie nicht in einen systematischen Innovationsprozess eingespeist werden, bei dem von der Idee bis zum marktreifen Produkt von den passenden Talenten an jedem relevanten Punkt die richtigen Weichen gestellt werden.

Der Innovationsprozess allerdings ist äußerst vielschichtig, da er intelligent eingeflochten sein muss in sehr komplexe Zusammenhänge der Produktion und der internationalen Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. Noch wichtiger sind im Innovationsprozess die Kunden und ihre Bedürfnisse. Kunden haben Probleme und suchen nach Lösungen. Probleme sind dabei nichts Negatives. Ein offener aber doch effizienter Innovationsprozess muss daher immer wieder rückgekoppelt, überdacht, korrigiert und revidiert werden. Wichtig ist aus meiner Erfahrung: Der Innovationsprozess muss aus der Kernkompetenz des Unternehmens heraus entwickelt werden: Nur so mobilisiert man das gesamte vorhandene Erfahrungswissen und kann es dann auch mal radikal in Frage stellen.

Ein CEO, der neue Werte schöpfen will, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, muss deshalb im wörtlichen Sinne das schöpferische Potential seines Unternehmens entfesseln.

Wenn Innovationen den Markterfolg treiben, wer treibt dann im Unternehmen die Innovationen strategisch voran und koppelt sie an die Lebenswelt der Kunden und Verbraucher? Das Design kann dabei eine wichtige Rolle spielen. Design hat im Gegensatz zu jeder klassischen Unternehmensberatung die empirische Grundlage und die kreative Fantasie, die Zukunft zu beschreiben. Denn Design kennt die Bedürfnisse der Kunden und kann Szenarien für Anwendungen antizipieren und in Prototypen umsetzen, die in einem agilen Prozess immer wieder mit den Kundenbedürfnissen abgestimmt werden. Design baut nach außen Brücken zu den Kunden und ist intern der Schlüssel zur strategischen Steuerung von Innovationsprozessen in komplexen Strukturen. Und zwar nicht im klassischen Verständnis von Design, das Produkten eine Gestalt gibt und Technologien an den Schnittstellen zu den Menschen humanisiert, sondern Design als Kulturtechnik.

Mit Design als Kulturtechnik gelingt es überhaupt erst, alle Mitarbeiter in einer Organisation für Innovationen zu begeistern, ihnen Freiräume und Tools zu geben, damit sie kreatives und disruptives Denken wagen, zu Veränderungen bereit sind und auch das Risiko eingehen, zu scheitern.

Design Thinking hat diese Kulturtechnik für Unternehmen verfügbar gemacht und spielt in der Unternehmensstrategie von innovationsgetriebenen Konzernen oft eine führende Rolle. Wenn Design zu einer relevanten Säule der Unternehmensführung geworden ist, dann bekommt sie eine Leadership-Funktion. 

Design-Leadership bedeutet, dass sich das Topmanagemnt systematisch mit dem Wandel und den Trends in Technologie und Gesellschaft auseinandersetzt und aus diesem Verständnis heraus neue Wachstumsmöglichkeiten und innovative Anwendungsmöglichkeiten entwickelt. Dazu kommt die Kernaufgabe jedes Unternehmers: die intelligente Kombination der kreativen Talente mit den nötigen Zukunftsinvestitionen. 

Das sind eigentlich ganz klassische Tugenden eines Unternehmers, der im Sinne Schumpeters Neuerungen einführt. Nach Schumpeter ist ein Unternehmer ein Innovator, der getrieben ist von der Freude am schöpferischen Tun. Ein CEO, der neue Werte schöpfen will, um den Unternehmenswert nachhaltig steigern, muss deshalb im wörtlichen Sinne das schöpferische Potential seines Unternehmens entfesseln. Er wird dann zu einem Leader, wenn er seine visionäre Kraft überzeugend dafür nutzt, Mitarbeiter zu inspirieren, damit sie den notwendigen internen Veränderungsprozess mittragen und mit Innvoationen neue profitable Marktchancen erobern.

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